Разработка франшизы

Вы решили тиражировать свой бизнес, но не знаете, с чего начать разработку франшизы (создание франшизного пакета)? 

Специально для Вас я написал ответы на самые часто задаваемые вопросы о разработке франшизы.

Вопросы и ответы по разработке франшизы

1. Какие стратегические задачи ставит компания перед франчайзингом? Каких целей позволяет добиться разработка франшизы и внедрение франчайзинговой программы?
2. Какими требованиям должна удовлетворять компания-франчайзер?
3. Как быть, если у нас еще нет регистрации торгового знака, но мы уже хотим продавать франшизу?
4. Для чего нужен франчайзинговый пакет?
5. Что должен включать в себя франчайзинговый пакет?
6. С чего начать создание и продвижение франшизы?
7. Какие преимущества и недостатки франчайзинга существуют для компании-продавца франшизы?
8. Какие договоры мне необходимо будет разработать, чтобы продавать свою франшизу?
9. Как максимально обезопасить себя от того, что франчайзи «кинет» франчайзера (получит все основные технологии и сменит вывеску), если франшиза не подразумевает поставку товара?
10. Как разграничить права оптовиков, собственных магазинов и франчайзи на одной территории?
11. Нужно ли создавать отдел франчайзинга, если мы пока молодая компания?
12. Какие сотрудники нужны в штате компании, чтобы воплотить в действие франчайзинговую программу?
13. Какие законодательные акты регулируют франчайзинговую деятельность в России?

1. Какие стратегические задачи ставит компания перед франчайзингом? Каких целей позволяет добиться разработка франшизы и внедрение франчайзинговой программы?

Вот пример целей конкретной компании, назовем ее «Бренд», которые она считает для себя реальными и, исходя из которых, будет определяться, насколько успешна франчайзинговая программа компании. Можете взять их за основу, хотя в Вашем конкретном случае, возможно, их будет меньше или больше или, например, они будут более детальными.

1. Получение дополнительного дохода от функционирования франчайзинговой сети в размере … в 2013 году, …. в 2014, и … в 2015.
2. Формирование сети магазинов «Бренд» в российских городах, численностью более 150 000 человек в размере: 30 магазинов к концу 2013 года и 100 магазинов к концу 2015 года.
3. Достижение среднемесячного оборота (в закупочных ценах Франчайзи) не менее 200 000 рублей в месяц на один магазин в среднем по сети.

4. Выход на региональные рынки (перечисление городов) без дополнительных вложений.

5. Предотвращение появления в регионах магазинов, несанкционированно использующих в своей деятельности Товарный знак «Бренд»;

6. Увеличение доли продукции собственного производства в выручке до 70% в течение 2013 года и до 90% к концу 2015 года ,

7. Увеличение известности торговой марки «Бренд» и формирование положительного имиджа в глазах потенциальных покупателей.

8. Достижение показателя закрываемых магазинов не более 10% к общему числу действующих.

9. Снижение закупочных цен у европейских поставщиков на 5% в течение каждых трех лет, за счет увеличения объема закупки.

10. Дозагрузка собственных производственных мощностей.

11. Обеспечение показателя рентабельности партнерских магазинов не менее 25%.

Вопрос о постановке целей франчайзинговой программы неминуемо касается вопросов бюджета: сколько ресурсов компания может предоставить либо задействовать для выполнения данных стратегических целей? Встает вопрос денег, сроков, команды и инструментов, которыми будет пользоваться эта команда для претворения стратегии собственников в жизнь.

Если вопрос трехлетней перспективы, это вопрос, во многом, связанный с успехами в первые годы, то вопрос целей на ближайший год – это некое среднее от того, насколько собственник верит в марку, продукт и того, какие ресурсы он готов выделять для воплощения задуманного, в том числе и собственное время.

Вопрос баланса бюджета и ресурсов - это один из ключевых вопросов на ранней стадии формирования целей франчайзинговой программы. Если собственник поставит слишком простые цели, то, возможно, что заработок от достижения этих целей не покроет дополнительных затрат, связанных с продвижением франшизы. Если же цели будут амбициозными, то, очень часто, возникает проблема, что текущая команда явно не справится с данным объемом работы. Будут нужны новые кадры, средства на их мотивацию и т.д. В оглавление | В начало вопроса

Получить консультацию

2. Какими требованиям должна удовлетворять компания-франчайзер?

Так как в России, в отличие, например, от Соединенных Штатов не существует отдельного жесткого законодательства, регулирующего деятельность франчайзера, то список требований к компании носит скорее рекомендательный характер. Формально назвать себя франчайзером может любая компания, и никто не запретит ей этого сделать, даже если она работает по простому договору поставки. Существующие рекламные площадки по продвижению франшизы с удовольствием за деньги поместят информацию о франшизе, не проверяя, что франчайзер не удовлетворяет минимальным требованиям для того, чтобы им называться.

С моей точки зрения, есть два минимальных критерия, которым должен удовлетворять франчайзер. Первое - это минимум одна успешно действующая собственная точка. Желательно, но не обязательно, чтобы она работала хотя бы один год, чтобы понимать сезонность спроса и особенности работы. Самое главное, чтобы бизнес франчайзера был успешен. Лучший критерий успешности – это взять точку франчайзера и рассчитать ее окупаемость так, как если бы это была точка франчайзи. Т.е. в расчетах учесть не реальную себестоимость, а себестоимость по цене франчайзи. Вычесть из окупаемости все платежи в сторону франчайзера: роялти, паушальный взнос, платежи за федеральную рекламу и так далее. Соответствует ли окупаемость тем цифрам окупаемости, которые Вы планируете заявить в коммерческом предложении? Если да, то у франшизы есть все шансы на успех.

Второе - это регистрация прав на торговую марку или знак обслуживания. Очень важно, чтобы тот знак, который франчайзер передает франчайзи, юридически ему принадлежал. В оглавление | В начало вопроса

3. Как быть, если у нас еще нет регистрации торгового знака, но мы уже хотим продавать франшизу?

Минимум, с чего стоит начать – это подать документы в Роспатент по тем классам, по которым Вы собираетесь работать и получить первый документ – приоритет заявки. С момента получения приоритета заявки до момента получения непосредственно прав на торговый знак или знак обслуживания проходит около года.

Желание франчайзера быстрее начать продавать франшизу естественно. Но здесь есть одно «НО». Пока Вы не получили официальные документы, у Вас нет статуса правообладателя и, соответственно, Вы не можете официально получать от своих франчайзи роялти или паушальный взнос за право присоединиться к Вашему бренду.

Если торговым франшизам проще, так как маржа «зашита» в отгрузочной цене, то компаниям из области услуг или общепита необходимо «придумать» разовые или ежемесячные договора услуг, продумать, что они опишут в этих договорах и этими договорами обосновать свои претензии на роялти или паушальный взнос.

Кроме того, Вам стоит подписать между собой предварительный лицензионный договор с обязательством подписать основной лицензионный договор или предварительный договор коммерческой концессии с обязательством заключить основной договор коммерческой концессии с момента получения Вами официального статуса правообладателя. Такой договор позволяет обеим сторонам понудить другую к подписанию основного договора., Без уплаты очень существенных штрафных санкций, оговоренных в предварительным договоре, отказаться от подписания не сможет ни одна сторона. В оглавление | В начало вопроса

4. Для чего нужен франчайзинговый пакет?

Есть несколько основных причин для разработки франчайзингового пакета:

1. Очень четко понятно и определить «правила игры» между сторонами, составив «дорожную карту», по которой будут двигаться стороны с момента заинтересованности к моменту открытия и далее в процессе деятельности;
2. Технологизировать передачу опыта, чтобы бизнес франчайзи был удачной копией бизнеса франчайзера, а не некоторым сумбурным подобием;
3. Дать все ключевые инструменты менеджеру по франчайзингу для успешной продажи франшизы.

В оглавление | В начало вопроса

5. Что должен включать в себя франчайзинговый пакет?

Есть абсолютно логичное и естественное разделение франчайзингового пакета, исходя из той цели, ради которой он создается. Итак, разработка франшизы включает в себя создание следующих документов:

1. Концепция франчайзинга и юридические договора;
2. Стандарты франчайзинговой сети;
3. Руководство по оперативному управлению;
4. Рабочие документы менеджера по франчайзингу.

Концепция франчайзинга и договоры

Я считаю эту часть основополагающей частью франшизы. Именно концепция и является основой построения взаимоотношений франчайзера и франчайзи. От того, по каким правилам будут играть стороны, и зависит будущее франшизы.

Многие ошибочно начинают с написания договоров. Однако договоры - это просто, как я это называю, переведенные с человеческого языка на юридический правила взаимоотношений между сторонами.

Именно здесь, на мой взгляд, больше всего пригодится мой опыт и как консультанта, и как практика, владевшего более трех лет собственным франчайзинговым бизнесом. Опыт брокера, понимающего потребности инвесторов и опыт консультанта, который ежедневно общается с собственниками франшиз из разных отраслей. Ведь крайне важно создать рабочую в жизни, а не идеальную модель.

Я очень часто говорю франчайзерам, что они перегнули с «хотелками» в свою сторону, т.е. теоретически все правильно, но работать это не будет, потому что надо быть Макдональдсом, чтобы составить такой перечень требований к своему партнеру и ожидать, что они будут соблюдаться.

Важная роль концепции состоит и в том, что там именно на понятном языке отражены правила взаимоотношений между сторонами без заумных терминов типа «концессионер» или «субсидиарная ответственность», которые задурманивают мозг инвестору. В итоге, инвестор отдает почитать договор «юристу» и тот, отрабатывая деньги, находит кучу пунктов, которые хорошо бы исправить. Начинается «война юристов», вместо того, чтобы за столом переговоров решить все вопросы между франчайзером и франчайзи, а потом прописывать эти договоренности в договорах. Я не раз видел, как срываются крупные сделки именно из-за юристов, а не из-за принципиальных расхождений позиций между сторонами.

Кроме того, в концепции стоит описать и донести до франчайзи те вещи, которые не найдут отражения в договорах и это, прежде всего, стратегические цели франчайзера, такие как: открыть по одному магазину в каждом городе с населением свыше, например, 300 000 человек в течение пяти лет или увеличить долю более маржинальной как для франчайзера, так и для франчайзи продукции собственного производства в портфеле с 70 до 90% в течение трех лет. Эти цели важно знать франчайзи, но нет никакой юридической целесообразности отражать их в договоре.

Для создания качественно рабочей концепции есть проверенный временем опросник приблизительно на 9 страниц, отвечая на вопросы которого у собственников и менеджеров по франчайзингу все встает на свои места и приходит понимание или даже осознания двух основных вещей: «именно этого мы хотим» и «мы предусмотрели действительно все вопросы».

Я всегда говорю начинающим франчайзерам, что, скорее всего. свой бизнес вы знаете значительно лучше любого консультанта, каким бы практиком он не был. При большом желании блок «Стандарты» и «Руководство» вы сможете написать и сами, если будете следовать ориентирам и некой структуре, а вот блок «Концепция и договор» лучше сделать вместе с консультантом.

В качестве примера я задаю несколько вопросов и спрашиваю, а предусмотрели ли Вы эти вопросы в концепции? В большинстве случаев отчет – нет. Вот примеры таких вопросов:

Предусмотрели ли Вы взимание денег на федеральную рекламную компанию? Сейчас, когда у Вас несколько точек Вы об этом не задумывались. Но когда Вас станет 50 или 100 точек, то весьма вероятно, что у Вас появится такое желание. И вот тогда треть франчайзи Вас поддержат, треть ответит отказом, а треть поддержат, но не будут платить вовремя. Односторонне внести такие изменения в договор Вы не сможете, т.к. они существенно меняют его условия. Вернее можете, но франчайзи может не согласиться подписывать такое приложение. И начнется бесконечный процесс согласований.

Или вот второй вопрос: что будет, если у Вашего франчайзи уволится ключевой сотрудник, которого вы обучали в начале работы? Можно ли продолжать вести деятельность, не обучив нового или действующего сотрудника? А если не только можно, но и нужно, то за чей счет обучение, проживание и перелет до места обучения, где и в течение какого времени оно будет проводиться?

И, безусловно, остаются извечные вопросы: как грамотно «разрулить» франчайзи, оптовиков и собственные магазины на одной территории? Как удержать и контролировать франчайзи? И т.д. Вопросов множество. И, хотя я уже почти восемь лет во франчайзинге, у меня продолжают появляться новые вопросы и новые решения практически с каждым новым клиентом. Именно на этом этапе Вам особенно нужен опыт со стороны, просто потому, что пока его у Вас нет.

Стандарты франчайзинговой сети

Стандарты франчайзинговой сети – это свод тех условий, которые необходимо будет соблюдать франчайзи, открывая франшизу. Это, так же как и Концепция, документ закрытого доступа, в отношении которого стоит создать режим коммерческой тайны.

В качестве основы Вы можете взять следующую структуру стандартов, состоящую из четырех разделов:

1. Брендбук или руководство по корпоративному стилю, которое описывает правила использования бренда, логотипа, фирменного стиля и других визуальных составляющих бренда;
2. Стандарты помещения;
3. Стандарты работы персонала;
4. Стандарты оказания работ или услуг.

Ниже представлена более подробная, но не жесткая структура стандартов франшизы:
1	Brand book	1.1.	История марки
		1.2.	Позиционирование марки
		1.3.	Целевая аудитория
		1.4.	Логотип: Эскиз логотипа в цветном, черно-белом, монохромном и инверсном исполнении, с номерами цветов по Pantone; Масштабная сетка логотипа; Охранное поле логотипа; Варианты расположения логотипа на документе; Размеры логотипа при исполнении на различных форматах носителей; Недопустимые вариации логотипа; Фирменная палитра цветов (контрастирующие и поддерживающие цвета).
		1.5.	Фирменный бланк документации А4
		1.6.	Оформление конверта евростандарт
		1.7.	Корпоративный шрифт
		1.8.	Бланк чека
		1.9.	Бейдж для персонала
		1.10.	Визитная карточка предприятия
		1.11.	Визитная карточка персональная
		1.12.	Папки и обложки
		1.13.	Фирменная одежда (или одежда с нанесенным логотипом)
		1.14.	Этикетки
		1.15.	Образцы рекламной продукции
		1.16.	Упаковка
2	Стандарты помещения	2.1.	Описание возможных форматов предприятия
		2.2.	Описание помещений, необходимых для их функционирования
		2.3.	Технические требования к помещению/ям
		2.4.	Выбор месторасположения. Где и как необходимо искать помещение для предприятия, как оценить спрос в пределах территории. Расположение помещения относительно существующих потоков клиентов, относительно локальных центров притяжения (магнитов), относительно конкурентов и прочие факторы маркетинговой оценки помещения.
		2.5.	Требования к внешнему оформлению предприятия, в том числе: Вывеска предприятия; Отдельно расположенные внешние коммуникации (штендер, магистральный щит, панель – кронштейн, короб, баннер или другой формат); Применимые материалы.
		2.6.	Требования к организации помещения, дизайну и отделке интерьера, в том числе: Типовые планировки; Описание отдельных зон; Применимые материалы для отделки всех элементов; Требования к освещению; Правила выделения и оформления фокус и функциональных зон; Вывески и «Доска информации».
		2.7.	Оборудование для оснащения предприятия: конструкции, марки, технические требования, требования к поставщикам
		2.8.	Информационная система и другие автоматизированные технические системы. Конфигурация и марки рекомендуемого и допустимого оборудования, используемого программного обеспечения (ПО)
3	Персонал	3.1.	Список и количество кадровых позиций для каждого формата предприятия
		3.2.	Основные квалификационные требования к нанимаемому персоналу
4	Продукты и услуги	4.1.	Основные характеристики услуг
		4.2.	Конкурентные преимущества
		4.3.	Ассортимент услуг. Основные группы услуг, оказываемые в предприятии
5	Персонал	5.1.	Процедура поиска персонала
		5.2.	Процедура набора/увольнения персонала
		5.3.	График работы/отпусков персонала
		5.4.	Правила трудовой дисциплины
		5.5.	Рекомендации по оплате труда и материальному стимулированию персонала
		5.6.	Дисциплинарные процедуры и методы в отношении персонала (наказание/поощрение персонала)
		5.7.	Обязанности персонала. Подробные должностные инструкции для каждого работника
6	Обучение персонала	6.1.	Политика обучения и аттестации персонала (программы, периодичность и проч.)
7	Обучение персонала	7.1.	Основные стандартные средства локальной рекламы
		7.2.	Приемы маркетинга и сбыта
		7.3.	Перечень рекомендуемых и не рекомендуемых действий
8	Отчетность	8.1.	Платежи франчайзеру. Описание процедуры расчета платежей
		8.2.	Отчетность, которую необходимо передавать франчайзеру: формы, сроки, периодичность
		8.3.	Рекомендации по выбору формы бухгалтерской отчетности, составу первичных документов
9	Единое программное обеспечение (ПО)	9.1.	Инструкция работы в ПО
10	Регламент работы предприятия	10.1.	Часы/дни работы предприятия (режим/график работы предприятия)
		10.2.	Процедура открытия/закрытия предприятия
		10.3.	Правила поведения персонала во время проверок

В руководстве по оперативному управлению важно отразить наиболее часто используемые стандартные формы, а именно:

• Трудовой договор;
• Договор о коллективной/индивидуальной материальной ответственности;
• Договор на услуги;
• Договор (Соглашение) с сотрудниками или персоналом о соблюдении конфиденциальности информации (коммерческой тайны);
• Другие формы, касающиеся отчетности, учета: анкеты и прочее.

Отдельное внимание необходимо уделить составлению двух документов:

• Справочнику сотрудников компании франчайзера, с указанием всех координат и способов связи, включай e-mail, скайп и мобильный телефон. Необходимо обеспечить своевременное обновление данной информации. Правильным будет иметь ее в сети, но под запароленным доступом.
• Графику открытия предприятия, чтобы был понятен календарный график, участвующие в нем лица, сроки и этапы работы, ответственные и необходимый бюджет по этапам.

Вот пример такого графика:

График открытия розничного магазина одежды

	неделя
	1	2	3	4	5	6	7	8
Предоставление обмерочного плана помещения
Создание дизайн-проекта магазина
Заказ торгового оборудования и вывески магазина
Разработка и утверждение плана рекламной кампании открытия магазина
Оформление заказа и оплата ------% стоимости заказа продукции
Ремонт помещения
Закупка и установка остального оборудования и оснащения магазина
Покупка, регистрация и установка кассового аппарата
Поставка и монтаж торгового оборудования
Обучение администратора (управляющего/директора) магазина
Поставка товара в магазин и оплата ----% от суммы заказа
Набор и обучение персонала
Выкладка товара
Открытие магазина

Рабочие документы менеджера по франчайзингу

Для того, чтобы продавать франшизу менеджеру по франчайзингу необходимо всегда иметь рабочие документы. Среди необходимых документов, я бы выделил:

1. Краткую анкету франчайзи (буквально: имя, е-mail, телефон);
2. Более подробную анкету франчайзи (скачать подробную анкету франчайзи);
3. Для некоторых франшиз важно будет кроме анкеты франчайзи, отдельно иметь так называемый «Бланк оценки помещения» (скачать бланк оценки помещения);
4. Если менеджер по франчайзингу передает какую-либо конфиденциальную информацию, то целесообразно передавать ее после подписания «Обязательства о неразглашении конфиденциальной информации» (скачать пример Обязательства о неразглашении);
5. Презентация франшизы (PPT, PDF);
6. Краткие условия франшизы в формате одного листа А4;
7. Видео презентация франшизы;
8. 3D визуализация магазина (желательно);
9. Ответы на часто задаваемые вопросы (FAQ по франшизе);
10. Прочие документы, главный из которых – «План продвижения франшизы». Подробнее

В оглавление | В начало вопроса

6. С чего начать создание и продвижение франшизы?

Как это ни банально звучит, создание и продвижение франшизы стоит начать с постановки цели, т.е. надо ответить честно на три вопроса:

• Где я сейчас, т.е. что сегодня из себя представляет моя компания, каких результатов мы добились?
• Куда я хочу прийти, т.е. какие цели стоят перед франчайзинговой программой (пример целей в вопросе 1)?
• Как туда добраться? Чтобы ответить на этот вопрос надо определиться с тем, какие ресурсы выделяются для достижений этой цели: люди, время и деньги, а также какими инструментами можно воспользоваться для достижения этой цели.

  Отвечая на вопрос «где я сейчас?», надо очень четко осознать, что существует баланс того, что из себя представляет франшиза с точки зрения ее привлекательности (известность марки, размер наценки, простота получения эксклюзивных прав, уникальность концепции, результаты собственной сети) и каковы требования к потенциальным франчайзи (опыт, участие в оперативном управлении, наличие помещения, доступная сумма инвестиций).

  Именно четко понимая, что из себя представляет франшиза на настоящий момент, не завышая и не занижая требования к франчайзи, как с точки зрения опыта, так и с точки зрения инвестиций, можно найти оптимальное сочетание условий франшизы и, тем самым, создать платформу для ее дальнейшего продвижения. В оглавление | В начало вопроса

7. Какие преимущества и недостатки франчайзинга существуют для компании-продавца франшизы?

Очевидные преимущества франчайзинга:

1. Быстрое развитие бизнеса за счет инвестиций других людей;
2. Улучшение условий поставок для франчайзера . Например, если это мастер- франшиза, то, чем больше франчайзи привлечет данный мастер-франчайзи, тем лучше будут его закупочные цены. Кроме того, можно получить значительно лучшие цены и у обслуживающих организаций, например, у поставщиков оборудования;
3. Более высокое качество менеджмента на местах. За счет того, что франчайзи являются собственниками бизнеса и рискуют своими деньгами, они более вовлечены и замотивированы улучшать бизнес процессы и достигать результатов, чем просто наемные менеджеры;
4. Увеличение известности торговой марки и предотвращения незаконного использования торговой марки на местах.

Неочевидные преимущества франчайзинга:

1. Контроль отдаленных точек. Если бы франчайзер самостоятельно открывал отдельные точки в сильно удаленных городах, причем именно одну или несколько точек в регионе, то он бы не нанимал дорогостоящий управленческий персонал для контроля этих точек. Особенно, если речь идет о микробизнесе. Как это ни удивительно, но качество контроля удаленного небольшого бизнеса может быть значительно выше, анализируя отчеты, составленные более профессиональным и заинтересованном в результате предпринимателем, чем просто наемным менеджером;
2. Возможность задействовать оборотный капитал франчази. Например, если речь идет о мастер-франшизе. Получив рассрочку от поставщика, и, в то же время, получив предоплату от франчайзи, франчайзер тем самым становится обладателем оборотного капитала без каких либо вложений, просто получив оптимальные для себя условия со своими контрагентами.

Очевидные недостатки франчайзинга:

1. Риск утраты ноу-хау и секретов компании. Всегда существует риск того, что франчайзи окажется недобросовестным и будет использовать наработки компании не в интересах франчайзера;
2. Риск потери репутации ввиду несоблюдения франчайзи стандартов;
3. Продажа через франчайзи менее рентабельна, чем через собственную розницу или интернет-магазин.

Неочевидные недостатки франчайзинга:

1. Недостаточная активность франчайзи. Весьма вероятна и обратная ситуация, когда франчайзи не уделяет максимум внимания бизнесу. Кого-то может устроить и минимальная рентабельность, а инструментов жестко назначить план работы для франчайзи у франчайзера нет;
2. Взращивание конкурентов. Эта ситуация особенно характерна для России с ее неуважением к интеллектуальной собственности. Многие франчайзи снимают вывеску, меняют несколько букв в названии и становятся фактически конкурентами компании;
3. Риск потери эксклюзивных прав франчайзером. Когда я развивал франшизу известной европейской марки в России, то несколько моих франчайзи, считая, что обладают значительным опытом и инвестициями, не раз обращались к поставщику напрямую, желая получить лучшие цены, чем у представителя. Хотя мой поставщик вел себя максимально корректно и в рамках договора, не факт, что все поставщики будут вести себя так же. Особенно, если франчайзи успешно работают и готовы подписаться под значительный объем закупок по большей цене, чем поставщик продает мастер франчайзеру.

В оглавление | В начало вопроса

8. Какие договоры мне необходимо будет разработать, чтобы продавать свою франшизу?

Все зависит от того, являетесь ли Вы обладателем торговой марки или только подали заявление на ее регистрацию. Как я уже говорил, если Вы только подали заявку, но уже хотите начать торговлю, то Вы можете использовать следующую конструкцию договоров: предварительный лицензионный + основной лицензионный + разовые или длительные договора услуг + договора поставки.

Если же Вы уже обладаете правами на марку, то конструкция может быть следующей: лицензионный договор, либо договор коммерческой концессии + разовые или длительные договора услуг + договора поставки.

Нельзя составить единую схему договоров для всех ситуаций. Все очень сильно зависит от того, что прописано в концепции франчайзинга и какие задачи ставят собственники; насколько жесткая схема взаимоотношений выбрана.

Также очень важно понимать, является ли продавцом франшизы то же юридическое лицо, которое обладает правом на торговую марку. Зачастую это не так. Более того, иногда права на марку зарегистрированы на ИП. Это, безусловно, накладывает ограничения на то, какую конструкцию договоров можно выбрать.

Вот примеры некоторых договоров, однако, повторюсь, что не стоит заниматься их переработкой. Все идет от концепции франчайзинга, от того какие правила игры между франчайзером и франчайзи Вы установили, а уж затем перевод этих правил с человеческого языка на юридический.

В оглавление | В начало вопроса

9. Как максимально обезопасить себя от того, что франчайзи «кинет» франчайзера (получит все основные технологии и сменит вывеску), если франшиза не подразумевает поставку товара?

Надо всегда понимать, что вопрос лояльности франчайзи франчайзеру – это вопрос двух основных составляющих:

1. того, что дает франчайзер в обмен на те роялти, которые он получает: какова поддержка, какие нововведения, обновления и т.д. происходят в сети;
2. это вопрос лояльности бренду конечных покупателей франчайзи. Если Вы поменяете вывеску «Макдональдс» на «СуперБургер», то покупатели уйдут.

Но все-таки есть несколько инструментов удержания. Назову два, а остальные приберегу для индивидуальной работы с франчайзерами. Замкните на себе входящие телефонные звонки: зарегистрируйте телефонный номер, который будет указывать франчайзи в своих рекламных материалах, на свое юридическое лицо. Сейчас существует возможность купить номер IP телефонии практически в любом регионе. В результате Вы не только замкнете входящий поток на себя, но и будете понимать объем этого потока, количество пропущенных звонков и еще множество полезной информации, которую представляет интернет-телефония.

Второе: самое ценное, чем обладает франчайзи и что стоит оставлять у себя в любом случае, – это клиентская база розничных покупателей. Самым элегантным способом получения этой базы является введение единой бонусной системы автоматизации и поощрения розничных клиентов. Когда Вы аутсорсите своему франчайзи пользование данной IT платформой, Вы фактически всегда имеете доступ к его базе розничных покупателей. Внедрение этой системы, кроме экономических причин, может решить и еще одну потенциальную проблему – торговлю несогласованным ассортиментом. Поскольку данного ассортимента нет в Вашей базе артикулов, то, соответственно, и розничный покупатель не получит при покупке положенных бонусов и соответствующей sms на свой телефон, что логично вызовет недовольство. В итоге, мы получаем фактор «народного контроля», когда клиенты франчайзи фактически контролируют ассортимент фрачайзи. В оглавление | В начало вопроса

10. Как разграничить права оптовиков, собственных магазинов и франчайзи на одной территории?

Это один из самых часто встречающихся вопросов в сегменте розничной торговли, особенно если франчайзер начинал именно с оптовой сети.

Чтобы ответь на него, ответьте для начала на предварительный вопрос: какой объем поставки в данный регион достаточен, чтобы передать франчайзи эксклюзивное право развития в данном регионе? Если франчайзи выходит на данный объем, то Вы прекращаете поставки оптовикам.

Если франчайзи не выполняет данного объема, то надо определять общие правила игры. Весьма желательно, чтобы Вы контролировали розничные цены в данном регионе. Если Вы готовы прекращать поставки оптовикам, которые не соблюдают рекомендуемые розничные цены, то Вы можете возложить контроль за розничными ценами на франчайзи из данного региона.

Однако это не решит другой проблемы. Оптовики –это предприниматели с другой психологией. Они, как правило, настолько хотят продать товар, что могут дать любую скидку, которая меньше своей маржи, лишь бы продать с прибылью. Франчайзи же такой возможности лишен. Безусловно, можно ограничивать оптовиков и скидками, но на практике это работать не будет. Поэтому необходимо продумать систему мотивации франчайзи. Например, он ведет рекламную кампанию у себя в регионе, в результате которой растут продажи и у него, и у оптовиков. За это франчайзи получает определенный процент с оптовых закупок данного региона.

Так как интересы сторон явно противоречат друг другу, то Вы как франчайзер не решите проблему, не поступившись частью своих интересов, например, частью маржи от поставок, либо бонусами на рекламу, либо другими инструментами, такими как бесплатный выезд мерчендайзера или тренера по продажам. В любом случае, придется искать компромиссное решение, т.к. простого решения удовлетворяющего все стороны не существует.

Еще сложнее обстоит ситуация, когда в городе присутствует несколько франчайзи. Тогда они неохотно будут тратиться на рекламу, понимая, что от нее выиграет и конкурент. Здесь нужно вводить статус «преимущественного партнера», раздавать бонусы, дополнительные права и компенсации наиболее сильному партнеру. В оглавление | В начало вопроса

11. Нужно ли создавать отдел франчайзинга, если мы пока молодая компания?

Все зависит от того, какие задачи Вы поставили, т.е. каких показателей необходимо достигнуть в какие сроки и какими ресурсами – люди, время и деньги. Скорее всего, в начале пути, при небольших объемах продаж текущие сотрудники могут справиться, если их обучили правильным инструментам продаж и настроили систему отчетности.

Как это сделать, можно узнать на тренинге.

В оглавление | В начало вопроса

12. Какие сотрудники нужны в штате компании, чтобы воплотить в действие франчайзинговую программу?

Скорее всего, лучше разграничить компетенции людей, которые продают франшизу и тех, кто обслуживает и контролирует работу уже существующих партнеров. Менеджеры франчайзера могут идеализировать ситуацию и считать что, чтобы им было удобно работать с франчайзи им нужен, например, огромный склад подсортировки, на котором всегда в доступе все самые продаваемые позиции. А еще лучше, предоставляемые в рассрочку для франчайзи, вот тогда им будет удобно и комфортно работать. Если таких условий нет, то они могут, в том числе подсознательно, саботировать продажу франшизы, зная, что им потом предстоит работать с этим партнером, а склад компании не идеален.

Именно поэтому, задача минимум – разграничить эти две роли. Дальше зависит от объемов работы, есть много индивидуальных факторов. Иногда нужна отдельная команда запуска, иногда нет. Есть специфические знания, которые нужны франчайзи, но ими не обладает менеджер по франчайзингу, например, знания по мерчендайзингу, выкладке товара. Держать ли такого сотрудника в штате, либо ограничиться рекомендациями, прописанными в руководстве, зависит от текущих финансовых показателей франчайзинговой программы и решения руководстве о бюджете на развитие и текущие затраты. В оглавление | В начало вопроса

Если у вас остались вопросы

Вы можете записаться на бесплатную консультацию, на которой я отвечу на ваши вопросы лично. Для этого нажмите на кнопку ниже:

 

Получить консультацию